Рациональное решение проблем. Эффективность решения. Принципы принятия решения Что такое решение

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

1. разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

• интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях;
• рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, котораяпрежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

• уравновешенные решения;
• и мпульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактическогоуправления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

• запрограммированные решения;
• незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Требования, предъявляемые к решениям

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Эффективным считают решение, если:

1.Оно исходит из реальных целей.

2.Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3.Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4.Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5.Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6.Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7.Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Первый уровень - рутинный . Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Третий уровень - адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, - инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

• математическое моделирование;
• метод экспертных оценок;
• метод мозгового штурма (мозговая атака);
• теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

Постановка задачи.

Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

Построение математической модели.

Математическое решение модели.

Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр , суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Нам постоянно приходится делать выбор и принимать решения. Иногда эти проблемы менее важные - «Взять ли с собой на работу зонтик», иногда более важные - «Стоит ли инвестировать $100 млн в совместное предприятие». Обычно люди в таких случаях говорят: «У меня ПРОБЛЕМА. Я не знаю, что делать в этой ситуации». Но каждая проблема есть специальная форма задачи, на решение которой влияет множество факторов.

Существует большое количество различных видов решений - от очень конкретных до чрезмерно смутных, от вынужденных до необязательных. Часто существует более одного решения, которое можно считать правильным. Кроме того, существует разница между правильным и эффективным решением. И остается выбор - какое решение принять и как его осуществить.

Пути поиска целесообразного и эффективного решения

Как правило, основная масса решений принимается исходя из опыта и знаний руководителя. Но для того, чтобы принимать решения в условиях постоянного изменения внешней среды, только опыта, бывает недостаточно. И в ситуации с новыми обстоятельствами необходимо владеть технологиями принятия эффективных решений.

В нашей стране основная масса предпринимателей малого и среднего бизнеса работают по старинке, опираясь на опыт предыдущих лет. Конечно, многие занимаются бизнесом уже лет пять- десять, с течением времени приобретен новый опыт, но чем выше уровень бизнеса, объемы продаж, размер обслуживаемого сегмента на рынке, тем выше и стоимость каждой управленческой ошибки.

Что такое решение

Классический процесс принятия решения:

• Определить цель.
• Собрать необходимую информацию.
• Выработать варианты возможных решений.
• Принять решение, выбрав наилучший вариант.
• Реализовать решение, оценив по дороге его эффективность.

Решением называется выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив , в основе которого лежит выбор между «правильным» и «неправильным».

В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что начинать надо с поиска фактов. Но опытные руководители знают, что начинать надо с мнений. Потому, что решение - это, прежде всего, суждение (мнение). А в основе верного решения лежит правильное понимание ситуации, которое складывается из различных мнений.

Итак, отправная точка в принятии решений - непроверенные мнения. Что делать дальше? В мнениях не нужно сомневаться, их нужно проверять. Тогда возможно обнаружить, какие из данных мнений вполне разумны и достойны дальнейшего рассмотрения, а какие следует отбросить как не выдержавшие испытания реальностью. Кстати, грамотные руководители стимулируют процесс рождения мнений в коллективе, они стремятся к тому, чтобы сотрудники, высказавшие свое мнение, брали на себя ответственность за его проверку.

Помните, что традиционно большинство людей принимают за точку отсчета свое видение вещей как единственно возможное. Опытный управляющий знает, что в любом высказанном мнении содержится рациональное зерно и к нему нужно прислушаться с должным вниманием. Но, прежде чем принять окончательное решение, желательно организовать полемику, обмен мнениями.

Нужно не просто правильное решение, а эффективное решение

Допустим, перед нами проблема - необходимо улучшить какое-либо качество некоего продукта. Используя уже известные способы, мы сможем получить улучшение «нужного качества» - но при этом недопустимо ухудшится другое «важное качество». Как найти такой ответ, при котором и «нужное» и «важное» будут совмещаться без потерь?

Обычно такую задачу решают всегда методом компромисса (оптимизации, нахождения золотой середины): частично ухудшаем «нужное», но зато и «важное» ухудшается меньше. Решение будет правильным, но неэффективным.

Но, всегда надо стремиться найти не просто решение, а эффективное решение.

Эффективные решения почти всегда характеризуются простотой на любом уровне: от рабочего процесса до генерального управления, в таких случаях часто вызывается недоумение - «Почему же об этом раньше не догадались?»

Основные требования, предъявляемые к эффективному решению

Для того чтобы быть эффективным, то есть, позволять достичь поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

• решение должно быть обоснованным;
• решение должно быть реальным, то есть его возможно реализовать на практике с помощью разумного количества ресурсов и времени;
• желательно чтобы сложное решение можно было последовательно разложить на простые;
• решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;
• решение должно быть гибким: учитывать возможность изменения алгоритма при изменении условий;
• решение должно приносить максимальную выгоду;
• решение должно предусматривать контроль над его исполнением.

Алгоритм принятия эффективного решения

Итак, на предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. Существуют два вида проблем:

• когда поставленные цели не достигнуты;
• когда существует потенциальная возможность (например, какого-либо события).

Рассмотрим алгоритм эффективного решения возникшей проблемы. Данный алгоритм разработан американскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, и основан на обобщении опыта принятия управленческих решений значительного количества успешных предприятий. Он заключается в следующем:

Определение цели и направления решения проблемы

На данном этапе ставится цель, которая отвечает всем необходимым требованиям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации и согласовывается с глобальной целью деятельности всего предприятия.

Установка критериев решения

Желательно, чтобы выбранные показатели максимально полно охватывали наилучшие условия реализации поставленной цели.

Установка ограничений

Ограничения (как правило, цифровые данные максимальных затрат средств и времени, минимальные характеристики, законность, этические соображения, острая конкуренция) определяют диапазон выбора в принятии решения.

Выработка альтернатив

Альтернативы - ключевые компоненты эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, какое количество альтернативных вариантов будет рассматриваться. Желательно выявить все возможные варианты, включая и возможность бездействия. Отсутствие альтернативных вариантов говорит либо о недостаточной информированности, либо о дефиците времени на проверку данного решения. И то и другое повышает степень вероятности ошибки в принятии решения. Помните, что альтернативы должны:

• взаимно исключать друг друга;
• предполагать максимальные различия по выбранным критериям и ограничениям;
• быть одинаково вероятными.

Сравнение альтернатив

Для успешного выбора некой альтернативы необходимо, чтобы все варианты решений были приведены в сопоставимый вид по различным факторам: например, времени, качеству объекта, ожиданию материальной выгоды, привлечения дополнительной информации. При этом сопоставимость альтернативных вариантов подчиняется ряду правил:

• количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
• в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант;
• альтернативные варианты должны отображать весь спектр возможностей.

Оценка риска

На эффективность выбора влияет не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска. Понятие «риск» используется не в смысле опасности, а относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Оценка риска - это оценка исхода события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его участников.

Риск подразделяется на виды: экономический, социальный, политический, экологический, финансовый и пр. С точки зрения характера проявления риска выделяют систематический и случайный риски. Систематический риск, как правило, связан профессиональной деятельностью участников и характеризуется высокой вероятностью наступления. Случайный риск вызывается уникальным стечением обстоятельств и вероятность его значительно меньше, однако последствия случайного риска могут оказаться гораздо более опасными. Основные параметры риска это:

• размер возможного ущерба, возникающего в результате события;
• вероятность наступления случая;
• возможных расходов, связанных с ликвидацией последствий события.

Выбор альтернативы

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

• избирается та альтернатива, которая максимально соответствует выбранным критериям и ограничениям;
• избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;
• избирается та альтернатива, которая получила максимально полное согласие экспертов.

Ключевым свойством эффективного решения считается обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.

Допустим, что все готово для принятия решения. Все условия продуманы, альтернативы исследованы, выгоды взвешены. Здесь представляется очевидным выбор направления действий, поскольку именно на этой стадии решение почти готово. Но, вместе с тем, именно на этой стадии отрицается большинство решений. Вдруг обнаруживается, что оно может быть неприятным, непопулярным или нелегким. И становится очевидным, что решение требует не только анализа, но и большой смелости. Но тот факт, что верное решение сопряжено с какими-то отрицательными моментами, не должно являться причиной отказа от него.

От чего зависит качество решения

Качество решения в значительной мере определяет конечный результат и эффективность выполнения поставленной задачи. Качество решения зависит от ряда факторов:

• качества исходной информации (ее достоверность, достаточность, защищенность от ошибок, форма подачи);
• характера принимаемого решени - оптимального или рационального;
• своевременности принимаемых решений;
• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения.

Действие и бездействие (отказ от действия)

Часто приходится принимать решение только потому, что бездействие может лишь ухудшить ситуацию. То же самое относится и к благоприятным возможностям. Благоприятная возможность появляется лишь на ограниченное время, и если ее не использовать вовремя - она исчезнет. Необходимо ли в таких случаях действовать, ведь действие может привести к радикальным изменениям? В подобных случаях специалисты советуют провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, и риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются правила, облегчающие принятие решений в конкретных случаях:

• действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск;
• можно действовать или бездействовать, но нельзя уклоняться и нельзя ограничиваться половинчатыми решениями.

Опытный работник знает эти правила и никогда не пойдет на полумеру и не предпримет «полдействия». Это практически всегда проигрышный вариант.

А как же быть с интуицией?

Решения могут быть не только обоснованными, принимаемыми на основе информационного анализа и многовариантного расчета, но и интуитивными. Обычно это происходит, когда требующие рассмотрения факторы совершенно новы и достаточно сложны для анализа, поскольку невозможно получить достаточно убедительную информацию. Другой случай, когда решения принимаются в быстро меняющихся обстоятельствах или при остром дефиците времени. Столкнувшись с такого рода неопределенностью, у предпринимателя есть два пути:

• попытаться получить дополнительную информацию;
• принять решение в соответствии с логическими умозаключениями, основанными на прошлом опыте и знаниях, довериться интуиции.

Бывают случаи, когда интуитивно или инстинктивно принятое решение оказывается более верным, нежели решение, принятое путем долгих раздумий. В экстремальных ситуациях, когда реагировать нужно как можно скорее, подсознание способно предложить лучший выход. Доверяйте своей интуиции и подсознанию, но помните, что хотя они экономят время и силы, но все же содержат в себе определенную вероятность ошибок.

Использование команды

Порядок принятия решений может различаться в зависимости от важности проблемы, стиля, которого придерживается руководитель, конкретной ситуации и т.д. Руководитель может:

• Принять решение единолично, на основе имеющейся у него информации и опираясь на личный опыт.
• Получить необходимую информацию от подчиненных и принять на основании этой информации самостоятельное решение.
• Провести индивидуальные консультации с некоторыми подчиненными, но не требовать от них формулировки единого мнения.
• Обсудить проблему с группой подчиненных, провести совместную разработку и оценку альтернативных вариантов решения проблемы и принять решение, получившее наибольшую поддержку.
• Делегировать права решения проблемы рабочей группе, перед которой ставится задача и оговариваются ограничения. Руководитель не принимает участия в работе данной группы, заранее соглашаясь поддержать коллективно выработанное решение.

Метод «Шести думающих шляп» (метод Эдварда де Боно) для принятия решений и оценки ситуации

Участники обсуждения поочередно надевают шесть разноцветных шляп и стараются все думать в унисон:

• надев белую шляпу, собирают дополнительную информацию;
• надев красную шляпу, описывают свое эмоциональное отношение;
• надев желтую шляпу оптимиста, выявляют положительные моменты;
• надев черную шляпу пессимиста, выявляют отрицательные стороны;
• надев зеленую шляпу, оценивают перспективы роста;
• надев синюю шляпу, обсуждают процесс реализации новой идеи.

Для выживаемости и успешной деятельности фирмы в новой быстро меняющейся экономике, большое значение приобретает способность руководителя делегировать полномочия. Ведь количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, зачастую, слишком велико. Чем специфичнее проблема, чем реже с ней приходится сталкиваться руководителю, тем менее компетентным может быть его решение. Соответственно, возникает дилемма: либо тратить много времени (своего и подчиненных) на то, чтобы войти в курс проблемы (а это снизит эффективность принимаемого решения), либо принимать быстротечное решение (а это чревато большой вероятностью ошибки). Но ни один руководитель не знает конкретную ситуацию лучше, чем исполнитель, отвечающий за соответствующий участок работы. Поэтому для принятия специфических решений целесообразно привлекать тех сотрудников, которые знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее решении.

Установлено, что групповые решения очень эффективны при условии, что рабочая группа невелика по составу и участники имеют возможность обсудить варианты решений. При этом ценность решения, принимаемого группой выше и его компетентность больше, чем у решения, принятого единолично.

Практика показывает, что наименее эффективными являются решения, принимаемые на уровне, превышающем необходимую компетенцию. К ним можно отнести решения, которые проходят сложный путь согласования снизу доверху. Помните:

• Чем меньше по значимости проблема, тем ниже эффективность ее решения на уровне руководителя учреждения.
• Чем больше мелких проблем решается на уровне руководителя учреждения, тем больше, в конечном счете, ошибочных решений он принимает.

На сегодняшний день создание конкурентоспособной продукции - это не только вопрос капитала, но и вопрос искусства управленческой команды. В последнее время существенно меняются критерии компетентности. Еще совсем недавно к важнейшим достоинствам руководителя относилось знание всей работы низового звена. Поэтому приветствовалось, когда руководитель проходил последовательно всю лестницу служебной иерархии. Однако умения дня сегодняшнего далеко не всегда базируются на умениях дня вчерашнего. Постепенно рынок заполняется, конкуренция обостряется, условия работы ужесточаются, а ошибки в принятии решений становятся все дороже. И в скором времени может наступить такой момент, когда в конкурентной борьбе начнут проигрывать только из-за того, что не владеют современными технологиями принятия решений. Поэтому стоит поучиться этому сегодня, чтобы не ошибиться завтра.

Татьяна Суздальцева

Особое значение имеет проблема эффективности принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффек-тивно.

Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов.

В теории ме-неджмента особо выделяют два из них:

1) качество решения , которое, в свою очередь, свя-зано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учетом возможностей исполнителей решения;

2) степень принятия этого решения людьми. Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой

ЭР = К х П,

где ЭР - эффективность решения;

К - фактор качества решения;

П - фактор принятия решения.

Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения падает.

Высокая степень фактора качества будет обеспечи-ваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям.

Они следующие:

· целевая направленность : решения должны быть направлены на достижение определенных иннова-ционных целей;

· иерархическая субординация : решения менедже-ра должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

· обоснованность - решения должны иметь объектив-ное обоснование рациональности;

· адресность решения должны быть ориентирова-ны в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по вре-мени;

· обеспеченность - решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

· директивность - решения должны быть обязатель-ными для исполнения и носить плановый харак-тер.

В современных сложных и быстро меняющихся ус-ловиях большинство управленческих решений требу-ет высокой степени принятия их людьми.

С большой вероятностью спрогнозировать эффек-тивность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управ-ленческого решения. Наиболее распространенные - -это принцип единоначалия, принцип единогласия, прин-цип большинства и принцип консенсуса .

Остановимся на каждом из них:

Принцип единоначалия . Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оце-нивается как качественное (высокое «К»). Но часто еди-ноличные решения принимают менеджеры с автори-тарным стилем поведения, которые предпочитают ко-мандовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия . Это безоговорочная поддер-жка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборству-ющих групп. Для организации единогласие - довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

Принцип большинства . Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают раз-ные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия ре-шения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзя сказать, что использование этого принци-па обеспечивает принятие высококачественного реше-ния. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало слу-чаев, когда смелые прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

Принцип консенсуса .

Консенсус - это согласование всех спорных воп-росов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различ-ных методик рационализации выдвигаемых альтерна-тив. Для этой цели используется целый арсенал спе-циальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д.

Эффективное принятие решений - это одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисципли-на - теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработ-ки управленческих решений .

В настоящее время использование современных тех-нологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя. В острой конку-рентной борьбе выживают и добиваются успеха те орга-низации, в которых руководство владеет умением при-нимать эффективные решения, используя дополни-тельные возможности, которые дают современные тех-нологии принятия управленческих решений.

Качественное решение - основополагающий фактор успеха и мощный инструмент в движении любого дела. И если один человек вынашивает решение «в кармане» долгое время, то другой применяет этот инструмент молниеносно, что эффективнее для бизнеса и жизни в целом. Ниже я приведу примеры самых ёмких и грамотных способов, как научиться принимать решения оперативно, не теряя в качестве результата.

Что такое решение?

Практически всегда решение - это риск, но точно движение дальше. Это важный шаг из статики, анализа и взвешивания. Отказ действовать является показателем того, что ваше решение не принято, а значит, результат откладывается еще на время. Гораздо продуктивнее будет не обдумывать решение, бессмысленно гоняя туда-сюда его причины, следствия и последствия, а оценить его со стороны по некоторым структурным критериям и начать действовать. Итак, перейдем к делу.

Если решение действительно важно для вашей карьеры, стартапа и скачка вперед, то действуйте незамедлительно. Оценка именно важности решения напрямую связана со срочностью его принятия. Кстати, в ключе этого пункта прочтите нашу книгу «От срочного к важному» Стива Макклетчи . В ней много отличных рекомендаций, как действительно эффективно наладить отношения с важностью.

Пропишите шаги решения

Не действуйте хаотично. Это может отнять уйму времени, приплюсовать бестолковых направлений, повлиять на драйв в работе и в конечном итоге вообще обессилить вас. Составьте четкий ёмкий план необходимых шагов, зафиксируйте их на бумаге, и еще раз трезво оцените: то ли это, что вы хотели сформулировать. Если необходимо, то перепишите, но не затягивайте с этим.

Не перфекционируйте

Перфекционисты сильно рискуют умереть бедными. Зачастую их настолько парализует гонка за идеальным воплощением результата, что решение может быть принято только в их следующей жизни. Примите для себя тот факт, что вам никто не даст гарантий и идеально обрисованных мега-успешных итогов дела. Помните, что гласит принцип Парето: «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата». Кстати, рекомендую изучить семь стратегий, как обуздать перфекционизм, в нашей книге «Лучше совершенства» .

Проставьте четкие сроки

Точные даты и границы, отведенные на действия, круто сработают на вас и помогут закрепить ваше волевое решение реальными условиями. Такая своеобразная декларация, как таймер, поможет не затягивать, не распыляться, не лениться и опираться на временные рамки для вашего же собственного результата. Прибавится уверенности в себе и в своем деле. Согласитесь, что ответственный и исполнительный прежде всего перед собой человек - это практически всегда отличный пример руководителя любого проекта.

Рациональное решение проблем

Решение проблем, как и менеджмент в целом, представляет собой процесс, поскольку тоже состоит из непрерывного ряда взаимосвязанных этапов. Менеджера волнует не только само решение, но и все, что с ним связано и что от него зависит. Решение проблем требует не единичного решения, а целого комплекса выборов, которые заканчиваются лишь после того, как проблема решена. Поэтому, хотя представленный на рис. 7.1 упрощенный процесс решения проблемы включает пять этапов, фактическое их количество определяется самой проблемой.

Рис. 7.1. Этапы рационального решения проблем.

Этапы рационального решения проблем

1. Диагностирование проблемы

Первый этап процесса решения проблемы заключается в полном и правильном ее выявлении, в диагностике. К «проблеме» можно относиться двумя способами. Во-первых, можно считать проблемой ситуацию, когда не достигнуты намеченные цели. Иными словами, вы узнаете о возникновении проблемы по тому, что то, что должно было произойти, не происходит. В этом случае вы играете роль ответственного за отсутствие сбоев в работе (см. главу 1). Например, бригадир выявляет, что его подразделение не выполняет норму. Это реактивный подход к менеджменту, который, несомненно, необходим. Однако менеджеры часто считают проблемными только такие ситуации, в то время как «проблемой» следует считать также ее потенциальную возможность , и нужно активно искать способ повышения эффективности своего подразделения, даже если в общем дела идут хорошо. Это упреждающий подход к менеджменту. Поступая так, вы используете ролевую установку «предприниматель».

Это подчеркивает и Питер Друкер, утверждая, что решение проблемы лишь восстанавливает нормальное, стандартное состояние, но результаты «необходимо получать благодаря использованию возможностей».

Поскольку все части организации взаимосвязаны, выявить проблему полностью обычно трудно. Ведь, например, работа менеджера по маркетингу влияет на деятельность менеджера по сбыту, бригадиров, сотрудников научно-исследовательского отдела да и любого работника организации. В крупной организации таких взаимозависимостей сотни. Поэтому старая поговорка «Выявить проблему – значит наполовину решить ее» к организационным решениям неприменима. Диагноз проблемы в данном случае сам по себе зачастую является процедурой из нескольких этапов, каждый из которых требует соответствующих решений.

Первая фаза диагностики сложной проблемы – признание и определение симптомов затруднений или новых возможностей. Термин симптом используется в данном случае в чисто медицинском смысле. Общими симптомами «заболевания» организации являются низкие прибыль, объем сбыта, производительность и качество, а также чрезмерные расходы, многочисленные конфликты и текучесть кадров. Обычно таких симптомов бывает сразу несколько.

Выявление симптомов помогает идентифицировать проблему в общем и сузить круг факторов, которые необходимо будет учесть, до разумного числа. Но, как головная боль может служить симптомом и простого переутомления, и опухоли мозга, такой общий симптом, как низкая прибыльность, может быть обусловлен множеством факторов. Поэтому обычно следует избегать немедленных действий для устранения этого симптома, как поступают некоторые менеджеры. Подобно врачу, который, чтобы установить истинные причины болезни, проводит тщательные анализы и исследования, менеджер должен выявить исходные причины неэффективности своей организации.

Для этого следует собрать и проанализировать всю необходимую информацию как внутри, так и за пределами организации. Ее можно собирать формальными способами, например путем анализа рынка (внешняя информация), либо путем компьютерного анализа финансовых отчетов, собеседований, привлечения специалистов и опросов работников (внутренняя информация). Нужные данные можно собирать и неформально, путем обсуждений и личных наблюдений.

Однако большое количество данных не всегда гарантирует более обоснованное решение. Как утверждает Р. Акофф, менеджеры часто становятся жертвами избытка ненужной информации. Следовательно, в ходе наблюдений очень важно уметь выделять релевантные данные и информацию. Релевантная информация – это сведения, отобранные как имеющие отношение к конкретной проблеме, человеку, цели и моменту времени (рис. 7.2).

Поскольку релевантная информация становится базой для решения, она должна быть максимально точной. Собрать исчерпывающую и точную информацию о проблеме в организации чрезвычайно трудно. Как говорилось в предыдущей главе, и сбор, и интерпретация информации обязательно несколько искажаются под влиянием психологических факторов. Сам факт наличия проблемы часто приводит к стрессам и беспокойству, что усиливает эти искажения.

Например, если работники считают, что начальство склонно видеть причину проблем в них , они намеренно либо подсознательно преподнесут сведения так, чтобы представить себя в выгодном свете. А если менеджер не поощряет открытых взаимоотношений, люди просто будут говорить ему лишь то, что он хочет услышать. Понятно, что такая информация никак не будет способствовать принятию правильного решения. Это еще раз подчеркивает необходимость хороших межличностных отношений в организации.

Рис. 7.2. Отсеивание данных

Чтобы сведения можно было с пользой применять в процессе принятия решений, их следует просеивать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые имеют отношение к проблеме.

2. Идентификация ограничений и критериев

Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен определить, как ее можно решить. Многие варианты решений организационных проблем будут нереалистичными , поскольку либо менеджер, либо организация не располагает достаточными для этого ресурсами. Кроме того, причиной проблемы могут быть неподконтрольные менеджменту факторы вне организации, например законы. Такие ограничения корректирующих мер сужают возможности лица, принимающего решения. Прежде чем перейти к следующему этапу, выявлению альтернатив, менеджер должен объективно оценить все эти ограничения. В противном случае он, как минимум, много времени потратит впустую, а в худшем случае выберет нереалистичное направление действий. Это, конечно, приведет к усугублению, а не к решению проблемы.

Ограничения действий менеджера зависят от организации, от ситуации и от самого менеджера. Наиболее распространенными ограничениями являются недостаточные денежные средства, недостаточное количество опытных работников необходимой квалификации, невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам, дороговизна технологии, жесткая конкуренция, законы и соображения этического характера. Как правило, чем крупнее организация, тем меньше ограничений.

Серьезным, но зачастую устранимым ограничением всех управленческих решений является ограничение высшим руководством сферы компетенции членов организации. Эту тему мы рассмотрим далее, при обсуждении функции организации, но здесь кратко укажем, что менеджер может принять или реализовать принятое им решение, только если он наделен этим правом.

Идентифицировав ограничения, менеджер должен установить стандарты для оценки альтернативных вариантов, которые называют критериями принятия решений . Это основные руководящие указания для оценки решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете установить, что он должен стоить не больше 10 тыс. долл., вмещать пятерых взрослых людей, а также быть красивым внешне и простым в обслуживании.

3. Выявление альтернатив

Следующий этап – выявление набора альтернативных решений проблемы. В идеальном случае желательно выявить все возможные альтернативы, позволяющие устранить причины проблемы и обеспечивающие возможность достичь целей организации, но на практике менеджер редко обладает достаточными для этого знаниями и временем. Более того, оценка излишне большого числа альтернатив, даже вполне жизнеспособных, обычно ведет к путанице. Поэтому менеджеры обычно ограничивает число вариантов для тщательного анализа несколькими, наиболее желательными альтернативами.

Обычно люди, принимая решения, не ищут наилучшего решения, а перебирают альтернативы лишь до тех пор, пока не найдут удовлетворяющую определенному минимальному стандарту. Менеджеры также понимают, что поиск оптимального решения отнимет много времени и дорого обойдется, и часто выбирают то, которое позволит решить проблему.

Однако следует стремиться к тому, чтобы оценить достаточно широкий диапазон альтернатив. А чтобы при решении сложных проблем выработать несколько совершенно разных альтернатив, включая вариант полного бездействия, необходим всесторонний анализ. Если менеджер не может оценить, чем закончится для организации отказ от каких-либо мер, возникает риск в дальнейшем стать жертвой немедленных действий. А действие ради действия повышает вероятность реакции на поверхностный симптом, а не на глубинную причину проблемы.

Если опять вернуться к примеру с приобретением автомобиля, то на данный момент вы стоите перед выбором модели, имея в распоряжении несколько альтернатив, удовлетворяющих вашим базовым критериям. Отобрав эти альтернативы, вам необходимо их оценить.

4. Оценка альтернатив

Следующий этап – оценка отобранных альтернатив. Предварительная оценка была проведена уже на предыдущем этапе, но исследования показали, что, если этап исходной генерации идеи (т. е. идентификация альтернатив) отделяется от этапа ее окончательной оценки, повышается как количество, так и качество альтернативных идей. Это означает, что приступать к оценке каждой альтернативы следует только после составления списка всех идей. Чтобы оценить варианты, менеджер определяет преимущества, недостатки и возможные общие последствия каждого из них. Понятно, что каждая альтернатива будет включать тот или иной негативный аспект. Как уже говорилось, большинство важных управленческих решений предусматривает определенный компромисс.

Чтобы сравнить варианты решения проблемы, необходим стандарт, относительно которого будет оцениваться вероятный итог каждой альтернативы. Это критерии принятия решений, которые устанавливаются на этапе 2. Опять вернувшись к примеру с автомобилем, скажем, что если какая-либо модель не отвечает одному или нескольким вашим критериям, она больше не будет рассматриваться как реалистичная альтернатива.

Заметьте, однако, что одни ваши критерии выбора автомобиля были выражены количественно, например что цена должна быть не выше 10 тыс. долл., а другие, например простота в обслуживании, требуют информации качественного характера. Чтобы сравнить спецификации, связанные с техобслуживанием, можно ознакомиться с отраслевыми рейтингами, например, в журнале Союза потребителей Consumer Reports .

На этой стадии могут возникнуть трудности, поскольку сравнивать разные вещи невозможно (нельзя же, например, сравнивать яблоки с апельсинами). Следовательно, все варианты решения проблемы надо выразить в сходной форме, причем желательно в форме, отображающей цель. В бизнесе высшим приоритетом и главной потребностью является прибыль, поэтому для оценки альтернатив их можно представить в денежном выражении и сравнивать на основе их влияния на прибыль. В некоммерческой организации главной целью обычно является максимально качественное обслуживание потребителей при минимальных затратах, поэтому при сравнении последствий разных альтернатив в них тоже можно использовать денежные показатели.

В нашем примере с выбором автомобиля можно выразить все критерии в баллах по пятибалльной шкале как для количественных, так и для качественных факторов. Самый дешевый автомобиль будет оценен в пять баллов, самый дорогой – в один балл и так по всем критериям. Очевидно, одни критерии будут важнее других. Например, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. В этом случае надо умножить балл по внешней привлекательности на два. Проделав эту операцию со всеми критериями, суммируем рейтинги по каждой модели. Автомобиль, общий балл которого будет самым большим, и станет вашим решением.

Заметьте, что, оценивая потенциальные варианты решений, менеджер старается предсказать будущие события, а они всегда неопределенны. Существует множество факторов, включая изменение внешней среды, способных в дальнейшем помешать выполнению решения. Поэтому важным моментом оценки является определение вероятности реализации отобранной альтернативы. Если, например, последствия одного решения более благоприятны, чем других, но шансы на его реализацию невелики, оно вполне может оказаться не таким уж желательным вариантом. Менеджер учитывает вероятность реализации альтернативы, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем мы поговорим далее в этой главе.

5. Выбор альтернативы

Если проблема правильно диагностирована, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно легко. Менеджер просто выберет альтернативу с самыми позитивными общими итогами, как в примере с покупкой автомобиля. Но если проблема сложная и требует множества компромиссов либо если информация и анализ были субъективными, вполне возможно, что ни одна альтернатива не будет выделяться как наилучшая. В этом случае основную роль будут играть правильное суждение и опыт.

Хотя менеджер в идеальном случае должен стремиться к оптимальному решению, на практике это обычно не так. Исследования Г. Саймона показали, что, решая проблемы, менеджеры выбирают линию поведения, которую он назвал «удовлетворяющей», а отнюдь не «максимизирующую». Оптимальное решение, как правило, остается недоступным из-за нехватки времени и невозможности учесть всю релевантную информацию и альтернативы. Из-за этих ограничений менеджеры часто выбирают направление действий, которое будет явно приемлемым, но необязательно наилучшим из всех возможных.

6. Реализация

Е. Харрисон подчеркивает: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации». Как видно на рис. 7.3, процесс решения проблемы выбором альтернативы не завершается. Сам по себе такой выбор для организации практически бесполезен. Чтобы решить проблему, решение надо реализовать . Эффективность этого процесса можно повысить, если решение будет признано теми, на ком оно скажется. Однако, это редко происходит автоматически, даже если решение явно хорошее.

Рис. 7.3. Фазы процесса принятия решений после решения проблемы. Реализация и оценка.

Иногда менеджер может перекладывать принятие решения на тех, кто будет его реализовывать, но чаще лицу, принимающему решение, приходится продавать его, доказывая другим членам организации, что его выбор полезен и для организации, и для каждого работника. Некоторые руководители относятся к этой деятельности, как к пустой трате времени, но в современном мире образованных работников подход «Я начальник, прав я или не прав!» в общем и целом неэффективен.

Как вы узнаете из дальнейшего обсуждения тем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, если люди, которые будут это делать, вносят свой вклад в него и искренне верят в то, что делают. Следовательно, чтобы люди признали решение, их следует привлечь к процессу его принятия. Выбрать, кто будет принимать решение, должен менеджер. (Разные стили участия работников в этом процессе мы обсудим в главе 17.) Но иногда менеджеру приходится принимать решения самостоятельно, поскольку участие работников в этом процессе не всегда оправдано.

Кроме того, сама по себе поддержка людей еще не гарантирует надлежащей реализации решения. Для этого требуется привести в действие весь процесс менеджмента, и особенно функции организации и мотивации.

7. Обратная связь

Обратная связь – еще одна фаза процесса принятия управленческих решений, которая начинается после того , как решение, по сути, принято. По словам Е. Харрисона, «система отслеживания и контроля необходима для согласования фактических результатов с теми, которые ожидались на момент принятия решения». На этой фазе оцениваются последствия решений либо фактические результаты сравниваются с теми, которых рассчитывали достичь менеджеры. Обратная связь позволяет менеджеру изменять неверное решение прежде, чем оно нанесет серьезный вред организации. Оценка решения менеджерами выполняется, прежде всего, благодаря функции контроля, которую мы обсудим в следующих главах.

Из книги Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства автора Вумек Джеймс

Решение всех основных проблем Учитывая высокие темпы технического прогресса и взаимосвязь многих технологий, ориентированность на решения в процессе управления информацией, коммуникациями и развлечениями может оказаться особенно плодотворной. А может быть,

Из книги Типы людей и бизнес [Как 16 типов личности определяют ваши успехи на работе] автора Крегер Отто

8. Решение проблем «Но зачем менять то, что эффективно работает?»Вероятно, вам известен перефразированный вариант старой поговорки: «Всегда откладывай на завтра то, что тебе нет совершенно никакой необходимости делать сегодня». Есть и ещё одно известное изречение,

автора Ньюман Дэвид

18. Вы предлагаете решение проблем с персоналом Общаясь с потенциальным клиентом с целью продать ему ваши услуги, вы можете сосредоточиться на проблемах с персоналом (речь не о конкретных людях, а о вопросах, ставших препятствием для эффективной деятельности). Для начала

Из книги Бери и делай! 77 максимально полезных инструментов маркетинга автора Ньюман Дэвид

19. Вы предлагаете решение проблем с процессом Проблемы с процессом проявляются в неэффективной деятельности, упущенных возможностях, потерянных впустую времени или усилиях, огромном количестве этапов, чрезмерной бюрократии и бумажной работе или слишком большом числе

Из книги Бери и делай! 77 максимально полезных инструментов маркетинга автора Ньюман Дэвид

20. Вы предлагаете решение проблем c прибылью Проблемы с прибылью могут принимать различные формы и масштабы.Однако важно, чтобы вы не пренебрегали ими, пытаясь продвигать или продавать ваш продукт. Любой серьезный клиент ВСЕГДА думает о них. Если вашего потенциального

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ ЛИНИИ Электронные СМИ – внутренние сети. Двусторонняя коммуникация – встречи менеджеров с персоналом, инструктаж групп. Определение коллективных групповых установок – выяснение мнений персонала с помощью опросных листов (детальное

Из книги Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества автора Имаи Масааки

Решение ключевых проблем Чтобы решить проблему простоев оборудования, команда разработала программу автономного технического обслуживания по образу и подобию всеобщего ухода за оборудованием (TPM) в Toyota. Этот подход предполагает, что операторы обслуживают оборудование

Из книги Преимущество сетей [Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений] автора Шипилов Андрей

Решение проблем с альянсами Компании становятся сильными партнерами тогда, когда обеспечивают единый контактный центр для облегчения решения проблем с альянсами. Для партнера не будет ничего ужаснее, чем незнание, к кому внутри вашей организации можно обратиться в

Из книги 5 принципов проактивного мышления автора Миллер Джон Рэмси

Глава 6 Ответственность – это решение проблем! История Сары Сара устроилась на работу в динамичную ипотечную компанию, выжимающую из сотрудников все соки, и как новичок не успела сдать вовремя бланки в расчетный отдел. Наступил день начисления зарплаты, но чек она не

Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок Кеннет

Многомерное решение проблем Другой подход к решению проблемы заключается в ее рассмотрении в нескольких измерениях, каждое из которых обладает большей по сравнению с предыдущим степенью свободы. Например, можно принять за нулевой уровень решения проблемы топтание на

Из книги Бессознательный брендинг. Использование в маркетинге новейших достижений нейробиологии автора Прает Дуглас Ван

автора Сильва Хосе

Решение рутинных проблем с людьми Поскольку вы знаете, что неизбежно столкнетесь с повседневными проблемами, вы можете заранее использовать метод Сильвы для программирования своих будущих нужд. Я сначала опишу вам метод более пространно, а затем подведу краткий итог.

Из книги Метод Сильвы. Искусство управления автора Сильва Хосе

Решение редких и крупных проблем Для решения необычной проблемы или проблемы особой важности ясновидящий менеджер действует, как рассказывалось выше. То есть вы программируетесь на альфа-уровне перед сном, чтобы проснуться в нужное время для работы над этой особой

Из книги Метод Сильвы. Искусство управления автора Сильва Хосе

Решение проблем: высший приоритет У меня есть серьезное подозрение, что первейшим предназначением человечества на этой планете является решение проблем. Я предоставляю философам решать, дано ли это предназначение решать проблемы нам затем, чтобы мы могли учиться и

Из книги Метод Сильвы. Искусство управления автора Сильва Хосе

Учеба и решение проблем Я никогда в жизни не бездельничал. Я радовался своей семье и общению с друзьями. И конечно, я радовался своей работе. Единственное, чему я не радовался, – пустой трате времени.Я встаю в 5.00 и начинаю работать. Куда бы я ни шел, у меня в руке книга. Это

Из книги Метод Сильвы. Искусство управления автора Сильва Хосе

Исследователи подтверждают решение проблем на альфа Недавно доктор философии Фредерик Бремнер и магистр искусств Сьюзан Руссо из нейрофизиологической лаборатории университета Тринити в Сан-Антонио, штат Техас, совместно с нашим консультантом, доктором философии